不要迷恋咨询公司

翻看很多大企业的成功史，经常发现有咨询公司在其中某个阶段扮演着神奇的“救火队长”角色。咨询团队一出马，就能雪中送炭，将品牌推到发展的高速路上。

比如，几乎所有中国人都知道国酒茅台，但有很多人不知道当年茅台差点被五粮液挤出市场。

*酒桌王者——国酒茅台

20世纪末，茅台酒发现销售增长逐渐停滞，想了很多办法、试了很多改革，基本没什么效果。

看着五粮液等酒品牌销量稳增，茅台领导班子心里那个着急，甚至不得不承认“茅台面临灭顶之灾”。

艰难之下，他们求助中国著名战略咨询专家王志纲老师。

*茅台董事长纪克良（左）与战略咨询专家王志纲

经过大量调研分析和战略思考，王老师竟然真的给茅台“找到了魂”：帮助茅台确立“文化酒”战略，下定决心坚守高端价值，并且开创酱香酒品类。

茅台现在成为中国人心中的“国酒”，离不开当初坚持的战略路线。

如果说老品牌通常是遇到发展困难时才想到求助于咨询公司，新品牌似乎早已认识到咨询公司的作用。

比如三顿半咖啡，创立仅3年就反超已经在中国卖了几十年的雀巢咖啡，成为天猫双十一销售榜第一名。在它还是一个名不见经传的小品牌时，舍得花大笔费用找知名品牌策划公司索象作为咨询顾问。

*三顿半即溶咖啡

当时咖啡市场还是雀巢和星巴克的天下，索象为三顿半设计了一系列大动作：找到定位、制定战略，策划传播活动等等，帮它在巨头夹击的咖啡市场中脱颖而出，把它推到了销量榜首位置。

直到现在，三顿半也在沿着当时咨询公司提出的的“精品即溶咖啡”方向继续发展。

*“精品即溶”一直是三顿半的策略方向

这么看来，好像咨询公司真的“很神”。

但是，还有另一种企业和咨询公司都不愿意多说的情况，也是真实发生。

咨询界一个非常著名的案例当属“乐百氏和麦肯锡事件”。

曾经的“饮料巨头”乐百氏在发展巅峰时期正犹豫是否开发碳酸饮料“今日可乐”，花了上千万巨款请麦肯锡做战略咨询。

*曾经家家都有的饮料——乐百氏

麦肯锡给到的方案是建议乐百氏放弃碳酸饮料。随后，对手哇哈哈推出“非常可乐”，一举成功，与可口可乐、百事可乐形成“三分天下”之势。而乐百氏的增速却大幅下滑超过50%。

*非常可乐曾为哇哈哈带来重要销售增长

这还不是乐百氏唯一一个与咨询公司合作的失败案例。

为了做大做强，麦肯锡极力建议其与法国达能合资，以达能仅出资不参与管理的方式合作。但仅仅一年以后，达能就宣布接管乐百氏，毫不留情地把原来的创始团队挤掉。

*法国达能

无独有偶，王府井百货也曾与世界顶尖咨询公司麦肯锡有过一段交往故事。

企业上市之后，在激烈的竞争和迅速变化的市场环境中感觉到举步维艰，于是管理层请来麦肯锡咨询帮助设计“百货业大连锁经营方案”，麦肯锡给出了复杂、具体的方案，包括建议王府井百货在全国各地开店。

*1996年广州王府井百货大楼开业，标志着王府井正式走出北京

但结果呢？

后来了解到，王府井公开说法是“咨询方案不太适合”。而中下层员工说法更直接：“咨询方案的意义仅仅是有些培训、新词汇、观念有启发而已”。高达500多万的咨询费似乎没有发挥应有的价值。

不只是国外巨头，类似事件在中国咨询公司中也时有发生。

三只松鼠曾经是第一家营收破百亿的中国零食企业。

但发展势头正盛的三只松鼠前两年却接连销量下滑，2022年下滑25%，2023年前半年高达30%。

业内人士分析，巨大跌幅的根本原因是重大的战略失误，而下滑开始的2021年，恰好是三只松鼠与某品牌咨询机构开始合作的时间。

三只松鼠原本是一个综合型的零食品牌，有丰富的sku来满足广泛多样零食需求。咨询公司反而建议它改战略、聚集坚果。这之后，三只松鼠大量收缩sku，导致失去坚果之外的部分市场，营业额迅速下滑。

*三只松鼠部分sku

东极定位创始人，曾写出“飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质”的王博老师说，确立战略定位对咨询是的专业和专注度要求非常高。但伴随着中国咨询需求增加，大量咨询机构不再专注确立定位、寻找品牌价值，而是开始满足各类咨询需求。

这导致部分咨询公司业务不聚焦，精力过于分散注定导致咨询机构的专注度不足、战略敏感性缺失，极易导致有深度无高度，忽视战略全局，频频出现重大的战略方向错误。

前段时间，火遍全国的中式点心——泸溪河找咨询公司重新设计logo。

*泸溪河 以前logo vs 更新后logo

没想到新形象一出，一众网友马上“炸锅”。热评第一直接说“丑”。

原本泸溪河是以点心好吃出名，换个新logo竟然能抑制食欲。

如果说设计的好看与否这件事，不同人还有不同的观点，那造成咨询造成企业亏钱就是动真格的了。

著名宠物食品公司比瑞吉的创始人曾说过一个真实事件，他花了1500万请来几乎是全国最贵的咨询师，但因为咨询师提出的战略不符合企业发展情况、难以落地，竟然造成企业营业额减少一个亿，市值损失10个亿！（10个亿啊！很多公司终其一生都赚不到这么多，一次咨询就简简单单的让10个亿消失了！）

*比瑞吉创始人的讲述咨询经历

市面上的咨询公司帮助企业成功的新闻越多，会有越来越多的企业老板对咨询公司“盲目迷恋”，不管企业遇到什么问题、在什么阶段、哪方面有困难，都寄希望于找个咨询公司来解决。

只看成功案例，似乎企业与咨询公司合作，总能出手即成，开启发展新篇章。但是实际上没有被大力宣传的失败案例比比皆是。

咨询公司是否适合企业现状、企业是否认可咨询方案、方案能否落地...种种因素都影响着问题是不是能真的解决。

连著名营销咨询公司华与华的董事长华杉都说：“咨询公司最容易拿客户的身家下自己的赌注。没有人会说谁谁谁把我带到沟里去了，因为他不能让人知道他在沟里。大家说的都是企业与咨询公司合作，做的很成功、很好、不错。”

咨询公司如同“企业的医生”，有所为、有所不能为。

想找咨询公司，不浪费这笔不菲的咨询费用，企业需要先想明白三个问题：

 问题【一】 

咨询公司有充足的行业知识吗？

虽然咨询公司的对外宣传资料通常有中外结合的科学方法论，会经常引用著名专家观点，产出的方案也会有成体系的框架，但实际的方案还是由部分咨询师完成的。

*欧塞斯品牌战略咨询公司的方法论之一——大方法模式

咨询师通常出身于商科专业，工作经历多在创意、文案、市场营销等岗位。但咨询公司的客户却来自餐饮、快销、甚至医疗、科技等各行各业。

通常只有少数咨询师真的做过医药、地产等行业。即使写过很多方案、做过多次市场调研，咨询师由于没有真正扎根一线做过业务，与客户之间往往有难以逾越的信息差。

*华与华咨询公司 涉及餐饮、快消、医药、地产等14个行业

现实情况是，客户花几百上千万元雇来的咨询团队由于缺乏行业实践经验，往往还不如自己更懂业务。

咨询师一个经常被挑战的问题就是“外行如何指导内行？”

有人会觉得，我不需要咨询顾问指导我怎么做产品，只需要他们告诉我怎么做品牌、怎么广告就行。但是企业经营是一个不可分割的整体，各块业务是为了分工协作而人为分割的（如：基础营销4P理论将营销分为产品-渠道-价格-传播4个部分），如果真的不懂产品，怎么制定符合产品的传播策略？如果不懂用户对产品的需求，怎么做出吸引人的广告？

*图源：营销4p组合，百度百科

此外，不同公司的擅长点不同，小型咨询团队擅长的业务领域则更为局限。规模大的咨询公司人多、专家多、案例多，可以覆盖更多行业，但小公司往往由少数几个咨询师负责一个项目、创始人和合伙人参与指导，受限于个人的经验和过往经历，总有不擅长的行业领域。

咨询师如何弥补行业信息不足的问题呢？

为了给出切实可行的咨询方案，咨询师需要利用专业能力、科学方法论来迅速诊断出企业问题。而在制定解决方案阶段，咨询师会更多运用其丰富经验和案例库，从其他类似企业、跨品类企业的发展过程中找到可借鉴的方法。在这方面，咨询顾问有些类似医生，时间越长、越有经验、见过越多“病人”，含金量越高。

此外，一些小型咨询公司开始“咨询顾问聘请咨询顾问”，以组建专家库的形式弥补在不熟悉领域的知识差距。

新成立不久的营销咨询公司群玉山就请到“投资女王”徐新等一众大咖加入智库，成为“咨询顾问的咨询顾问”。

*“投资女王”徐新

 问题【二】 

咨询方案能落地吗？

现在假设企业找到一家专业水平高的咨询公司，并且经过充分调研给出了一个符合公司资源禀赋并且能落地的方案，提案之后会发生什么呢？

首先，咨询公司的方案要获得公司高层认可。管理层的认知需要跟咨询公司持平或更高，才能下定决心辨别出策略是不是适合本公司（想想前面提到的公司是怎么亏10个亿的）。

这并不容易。

很多企业管理层是技术出身，本行业内专业水平很高，但在营销和传播上比较缺乏成功经验，所以在拿到咨询公司方案时往往很难做出正确判断，或做出不恰当的否定和修改。

如果方案获得高层认可，进入实际执行阶段，可操作空间非常大，会遇到更多问题：

每个环节的执行都可能有偏差，而无数细节偏差造成最终结果会与预期差距非常大。

对于门店上千甚至上万家的品牌，一点微小的改动都需要很大的成本。

华莱士目前有超过两万家门店，2019年找咨询公司设计了新视觉系统，开始在全国范围内启动更换。即使华莱士决心大、动作迅速、执行力强，但直到4年后的现在还没有全部完成，有的门头依旧是原来的样子。

*华莱士新门头 vs 旧门头

无论方案有多好，都只是纸面内容。企业是否有“壮士断腕”的决心和“制度执行不走样”的强执行力，决定了方案究竟能多大程度落到实处、从而发挥效果。

所谓“知易行难”。

 问题【三】 

企业经营能力够吗？

合作一家咨询公司，往往需要花费数百万甚至上千万，主要交付成果就是咨询公司提供的方案。

不同咨询公司的方案内容各有侧重，以品牌咨询公司为例，一个比较完整的方案通常包含：

从宏观战略到设计细节，咨询公司都为企业详细策划好。

但是有好方案就能解决问题吗？差的还很多。好方案更需要企业经营能力做支撑。

比如，在国货汽水中，几乎没有人不知道“大窑汽水”。好像每个城市都能见到大窑的广告牌，吴京举着一瓶大汽水对着你微笑，大字写着“大汽水、喝大窑”。

*吴京&大窑 宣传海报

大窑汽水源起于四十年前的内蒙古某军工企业建立的饮料厂，重焕新生可以追溯到2004年，大窑嘉宾品牌上市。推出之始，国内饮料市场被可口可乐、百事可乐两大巨头牢牢占据，大窑汽水名气小、特点不突出、地域性很强，在上有巨头、下有新锐品牌的激烈竞争环境下艰难成长。

2021年，大窑汽水找到华与华咨询公司，进行了一系列品牌升级：

这之后，大窑焕然一新，销量开足马力上升，2022年销售额达32亿，远远高于其他国货饮料品牌，相当于3个北冰洋、10个冰峰。

看起来大窑汽水好像是因为咨询公司的助力才“扶摇直上”，但这些动作其实只是大窑的成功的冰山一角，水面之下是产品、价格、渠道和营销等等很多方面的努力：

*大窑汽水广泛进驻终端渠道

公司经营有太多细节，即使咨询公司能准确找出公司问题、梳理清楚发展方向、制定明确计划，距离公司真正有经营成果也还有很多难关要攻克。

小马宋在《营销笔记》中说：“做营销可以有许多‘招数’，但企业自身的经营能力是取胜的基础条件。

这就好比近身格斗需要许多技巧，但身体和力量却是格斗的基础条件，否则你的招数再多都没有用。

“营销的营，首先是经营的营。”

需要承认的是，咨询公司有局限，但也有其不可替代之处。

关于咨询公司能帮企业做什么，各家公司都已经有十分详尽的理论和案例，在这里不再赘述。仅引用两位知名企业家的话来证明在企业发展过程中咨询公司的重要作用：

*西贝与华与华营销咨询公司合作十周年

有的企业找咨询公司能“越搞越好”，有的企业却搞的自己亏了更多钱。

怎么才能用好咨询公司，帮企业解决问题呢？

要说在咨询公司身上花费最多的中国公司，华为大概能名列榜首。

近30年的成长历程中，华为累计支付给各类咨询公司的费用达上百亿元。而这些付出确实也带来更可观的回报，华为在咨询公司帮助下，构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度和流程体系，逐步发展成为世界百强公司。

研究华为与咨询公司携手共进的故事，狂人发现了一些用好咨询公司的“技巧”。

 01. 

定位企业问题，并找到该领域内擅长的咨询团队

华为这些年在重要业务领域分别会找到专业能力很强的咨询公司。

不管是刚成立时还是发展壮大之后，华为选择咨询公司最看重的从来不是价格高低和规模大小，而是深入研究咨询公司擅长什么，选择特定领域内更专业、更符合华为发展现状的团队。

为了找到更擅长的人，华为不只是打包购买咨询公司的服务，也会花大力气寻找并聘请做这件事更有经验的人作为咨询外脑。

上世纪90年代，任正非认为华为需要提升组织管理方面的能力。他找到几名人大教授，想请他们给华为做咨询。

谁都没想到，聊到咨询费时，任正非直接问：“100万够不够？”

这话一出，所有人目瞪口呆，教授们甚至怀疑任正非在开玩笑。那时候即使是中国人民大学的教授，工资最高也不过几百块钱，100万对他们来说如同天文数字一般。华为为了请到几位教授，不惜下血本，付出的金钱代价不可谓不大。

后来，几位教授不负重托，帮华为确立《华为基本法》，为华为统一思想、达成共识奠定了理论基础。

张口“一百万”，似乎华为不缺钱，其实当年华为已经穷到发不出工资、只能给员工打白条，任正非穿的皮带才几块钱，妹妹穿的衣服还带着补丁。

即使是这样，华为也坚信“找专业人做专业事”的价值。一旦定位到问题所在并且确认必须借助外力解决，就果断找来领域内的专家，即使需要付出高昂的费用也在所不惜。

 02. 

强大执行力是好方案能起作用的根本

华为曾经花重金请 IBM 咨询团队入驻公司，进行长达 27 个月的流程再造和培训。

为了更好地对接 IBM 并向其深度学习，华为不仅成立了专门的工作小组，还非常注意学习标杆的专一性——这个领域的业务在此阶段只向IBM专家学习。

任正非反复强调，顾问有权利把美国做事方式按照中国情况修改，但顾问制定的方案华为员工没有权利修改，必须坚决执行。顾问说的话，下面员工不要再提很多新的建议。

华为有两句很有名的话：一是“先形式后实质”，另一句是“先僵化，后优化，再固化”。

在与咨询公司合作时，华为先把方案原模原样执行到位，，等真正学透了、有了完整的认知，思维更加成熟了，才算是学明白了。学明白后，才有资格再提意见、改进。

咨询顾问的方案在华为能发挥很大价值的重要原因之一就是华为团队的执行力。只要方案经双方认可，一定尽最大努力运用到实践中。

 03. 

一旦合作，充分信任

IBM咨询顾问刚进驻华为时，其实很多员工心里并不服气。

一是员工们认为自己也是名校出身，又有多年实战经验，不觉得咨询顾问有多高人一等；二是华为的业绩是自己亲手打拼出来的，这些顾问进来指手画脚，甚至普通话都说不利索，实在难以服众。

人心动摇的时候，领导者就需要站出来主持局面。

任正非对华为员工说：“一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。”

这可不只说说而已，华为是真刀真枪的裁人——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十多个。

华为用十足的诚意对待咨询顾问：

公司腾出最好的位置用于顾问办公、老板亲自监督装修，风格完全按IBM总部风，车接车送，毫不怠慢。

当然，与人大教授一样，IBM咨询顾问的工作回报也对得起华为的信任。

项目实施到关键的时刻，IBM 300位资深顾问入驻华为，手把手、一对一的教华为年轻的项目经理实施流程。即使在华为研发高层集体出走的危机时刻，IBM咨询顾问也与内部员工一起扛着，保证项目不中断。

十年之后，华为的研发周期缩短近一半，研发成本降低三成，财务回报已经远远超出当初付出的咨询费。

 04. 

前期认真考察，后期长久合作

很多企业与咨询公司合作，往往是老板开个会、一拍脑袋就定下来。后面执行阶段发现不适合的地方越来越多，提案阶段互相迷惑，执行阶段双方扯皮，付费阶段你推我搡，结果是花了不少钱、费了不少力，没办成多少事。

而华为方法是：前期认真考察，后期长久合作。

在选择跟谁合作之前，任正非会花费很多时间经历认真考察咨询公司，包括参观总部、与团队交流等。

一旦信任考察通过，咨询顾问请进门，会给予充分信任，很多咨询公司与华为的合作时间都在十年以上。

任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。”

其实，长期合作不仅表现对咨询公司的信任，也是企业自身利益最大化的方式。

咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。经过三五年以上的长期共处，在做新项目时减少了很多不必要的沟通成本。

 总结 

企业老板都明白，任何一个员工、一个部门都不是万能多面手，其实咨询公司也一样。

企业在发展过程中会遇到很多困难，行业竞争激烈、消费者审美疲劳、产品卖点同质化、深陷价格战...一些企业求助于咨询公司，为企业找到新方向、设计新视觉。

但是咨询顾问的方案只是一个开始，问题能够解决更需要是企业管理层认知、团队的执行力、经营各个环节的努力再加上时势加持。

把成功希望都寄托在别人身上，从开始就失败了。

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